Огляд книги Predictable Revenue (Передбачуваний прибуток)

Андрій Кучеренко

Про книгу і автора

Аарон Росс прийшов у компанію Salesforce.com на позицію молодшого продавця, коли компанія тільки пробувала вийти на ринок корпоративних клієнтів. Через чотири роки він залишав компанію вже з позиції Директора корпоративних продажів, а цей сегмент приносив компанії більше 100 мільйонів доларів на рік. За цей час вони повністю перевернули уявлення про систему продажів у сегменті В2В. Пізніше один з віце-президентів Salesforce сказав про нього: “Александр Белл відкрив телефон, Томас Едісон відкрив електрику, а Аарон Росс відкрив ринок корпоративних клієнтів для Salesforce”. 

Ще через кілька років вийшла ця книга, яка пояснює, що саме вони зробили і як. Зараз вона вважається одною з найбільш фундаментальних робіт про продажі в сегменті В2В. А основні принципи (з деякою адаптацією) чудово лягають на продажі через електронні тендери в Україні. Українською мовою ця книга не виходила, тому я зробив невелике саммарі основних думок.

Як виглядає динаміка продаж у багатьох компаніях

Зона А – дитинство компанії, коли продажі відбуваються переважно через зусилля засновників
Зона В – “розпечене вугілля”, перехідний період від старту до стабільного зростання. Вже працюють команди продавців, але у продажах багато хаосу і мало передбачуваності. Цей період займає у когось місяці, але частіше – довгі роки.
Зона С – сталий розвиток, коли зростання продаж відбувається передбачувано.  

Фатальна помилка у плануванні продаж

Багато компаній планують свої продажі так:

За основу береться загальна цифра бажаного обсягу продаж за рік, яка визначається політичною доцільністю, наприклад, очікуванням акціонерів. Далі визначається квота продаж, яку на думку (чи з досвіду) керівництва має виконувати один продавець. Ділимо одне на інше і отримуємо кількість продавців, яка необхідна. Наймаємо стільки, скільки не вистачає і можливо замінюємо неефективних продавців із існуючої команди. Далі кидаємо їх у воду – або випливуть, або потонуть і будуть замінені у наступному циклі.

Продавці самі формують собі базу потенційних клієнтів або беруть її у команди маркетингу. У другому випадку це, як правило, реєстрації на сайті і вхідні дзвінки від потенційних клієнтів, які зацікавились продуктом.

У чому помилка?

1) Досвідчені продавці погано займаються “проспектингом” (примітка А.К.: я так і не підібрав нормальний переклад для цього слова, так що буду використовувати його так) – формуванням для себе черги потенційних клієнтів

2) Досвідчені продавці ненавидять проспектинг

3) В результаті вони так-сяк формують собі список потенційних клієнтів, а потім повністю переключаються на його розробку. В наступний раз вони повернуться до проспектингу вже після того, як пропрацюють його і отримають результат (позитивний, чи негативний). І якщо цикл продажів у вас довгий – тимчасовий провал у продажах у цього продавця неминучий.  

Що зробив Salesforce

Вони розділили продавців на три команди:

1) Market Response – ті, хто працюють по запиту ринку, тобто з користувачами, які самі зареєструвались на сайті і попросили демонстрацію або прийшли на вебінар.

2) Sales Development (Розвиток продаж) – команда, яка займалась проспектингом, тобто виявленням потенційних клієнтів із числа корпоративних клієнтів і кваліфікацією цих клієнтів. Саме цьому процесу і присвячена книга.

3) Account Executives  (Продавці) – команда, яка працювала зі списком потенційних клієнтів, сформованим командою розвитку.

Чекайте, але ми – маленька компанія, які три команди?..

Типове заперечення від скептиків, яке декілька разів згадується у книзі. Порада автора: якщо ви наймаєте хоча б другого продавця, ви вже можете їх поділити. І в цьому випадку їх спільна ефективність буде вищою.

Коли Salesforce тільки проводили цей експеримент, команда розвитку складалась із… одного Аарона, який отримав картбланш на експеримент на три місяці.

Загальні принципи

В ході роботи над впровадженням нової моделі продажів використовувались декілька базових принципів:

Системність роботи і побудова повторюваного процесуМетою цього експерименту було створення такого процесу, який без втрати ефективності можна масштабувати і його мають виконувати нові люди, у тому числі молодші продавці без досвіду роботи.

Відмова від моделі АВС (Always Be Closing) 

Примітка А.К.: якщо ви не знайомі з цією моделлю, раджу подивитись ось цей уривок фільму Гленгаррі Глен Росс:


Багато компаній живуть у такій парадигмі. Але для Salesforce вона не підійшла. Замість того, щоб заштовхувати продукт у ті компанії, які є у них в списку, вони почали формувати список компаній, яким продукт підходить.

Експерименти. В ході цієї роботи Salesforce пробували багато підходів та технік. Не всі з них дали результат і прижились. І це нормально.

Оцінка результату а не процесуДля оцінки роботи команди з розвитку, вони відмовились від традиційних метрик, таких, як кількість дзвінків які здійснює менеджер за день. Їх значно більше цікавила кількість якісних потенційних клієнтів, переданих до команди продаж, ніж метрики, які визначають щоденну рутину. 

Схема роботи

Сама схема роботи команди по розвитку зводилась до наступних кроків:

1. Портрет ідеального клієнта

Визначення характеристик компанії, якій простіше всього продати продукт і яка генерує необхідний рівень прибутку для Salesforce. Це не одноразова робота, а постійний процес аналізу існуючих клієнтів і виявлення у них характеристик, які можна додавати до портрету. Як правило, у компанії будуть кілька типових портретів.

2. Формування списку компаній під портрети

Під кожен портрет формується список компаній, які йому відповідають. Під час роботи з цими компаніями може виявлятись, що портрет був визначений не вірно або цей потенційний клієнт взагалі не вартий бути у списку пріоритетних клієнтів.

3. Визначення контактних осіб

Пошук в цільових компаніях людей, які можуть бути зацікавлені у продукті або, як мінімум, можуть допомогти ідентифікувати таких людей. 

4. Холодні звернення

Основний інструмент, який використовує команда розвитку продаж. Не плутати з холодним дзвінками! В Salesforce цю задачу вирішували взагалі без дзвінків, тільки через електронну пошту.

І мова не йде про масовий спам, Розсилки робились на невеликі, добре відібрані аудиторії, а самі листи були короткими, щоб їх можна було прочитати із смартфону. І виглядали вони як особисте звернення.

Мета цього листа – ні в якому разі не привернути увагу до продукту і не спробувати його продати, а отримати внутрішні рекомендації всередині компанії. Спрощено кажучи, зміст листа зводився до питання: “Скажіть, будь ласка, кому в компанії це може бути корисним?”

5. Вивчення і кваліфікація

На цьому етапі потенційний клієнт все ще залишається у руках команди розвитку. Після перших холодних контактів подальше спілкування йшло вже простіше – до наступної особи звертались адресно, починаючи зі слів “Ваш колега порадив мені звернутись до вас...” що робило комунікацію простішою.

І знов-таки, на цьому етапі ніяких спроб зробити продаж не відбувається. Мова все ще йде про вивчення потенціального клієнта через спілкування із його співробітниками.

Що важливо – Salesforce сильно зменшили пріоритет задачі “Знайти особу, що приймає рішення”. Замість того вони визначили задачу як “зрозуміти, як працює процес прийняття рішення в цій компанії”. Адже нерідко особа, яка приймає рішення, його лише затверджує. А деталі проробляють підлеглі.

6. Передача потенційного клієнта в команду продаж

Тільки після того, як потенційний клієнт добре вивчений, його проблема відома, а процес прийняття рішення зрозумілий, такий потенційний клієнт передається в команду продаж.

Погодьтесь, продавцям набагато простіше працювати з такими клієнтами, ніж пробиватись з нуля.

9 кроків, які роблять ваш цикл продаж... довшим

Як правило, люди шукають шляхи, як цикл продаж зменшити. Питання це непросте, навряд чи є рішення, які підходять всім. Але є речі, які майже гарантовано роблять цикл продаж довшим і сильно шкодять ефективності:

1) Спроби продавати не тім компаніям, яким це рішення потрібно;
2) Відсутній повторюваний процес продаж;
3) Присутній прекрасний процес продаж, але він не виконується;
4) Продажі з метою “напарити” а не вирішити проблему клієнта;
5) Спроби продавати не тим людям, які можуть прийняти рішення або вплинути на нього;
6) Нерозуміння процесу прийняття рішення клієнтом;
7) Відсутність інтересу до клієнту;
8) Бажання більше говорити, ніж показувати;
9) Страх дискваліфікації (виключення із списку пріоритетних) потенційного клієнта.

Що не потрапило в це саммарі?

– Опис правил найму продавців;
– Опис процесу навчання;
– Опис принципу оплати роботи команди з розвитку;
– Опис метрик, які контролює Salesforce у процесі продаж;
– Приклади із практик інших компаній – Hubspot и Marketo (напевно, щоб читачі не думали, що книга зроблена лише для євангелізації продукту Salesforce);
– Точка зору автора на роль та функцію керівника структури продаж;
– Правила побудови самокерованих команд продаж;
– Перелік лідерів думок, які вивчають і пишуть про побудову системних продаж;
– І багато чого іншого.

Якщо ви займаєтесь побудовою продаж у себе в компанії і читаєте англійською, я дуже раджу купити цю книгу, прочитати її і приміряти на свій бізнес. Посилання на Амазон: https://amzn.to/2Fw7Cs6. Зверніть увагу, що Kindle – це не тільки апаратна електронна книга, а ще і безкоштовна програмуліна, яку можна поставити на смартфон, планшет або комп’ютер, купити електронну книгу і почати її читати негайно. Дуже зручно.

Якщо ви англійською не читаєте, напишіть у коментарях, чи купили б ви її в перекладі? Можливо хтось із наших видавників зацікавиться.

Обговорити, посперечатись або просто поставити лайк можна тут.

Ну а свою інтерпретацію цих думок і їх застосування у сфері електронних тендерів я опублікую трохи пізніше.

Stay tuned :)

Грошей нема? А якщо знайду?
3 поради юриста, що робити, коли державний замовник відмовляється платити.
Планування закупівель – запаси
У другій частині серії, присвяченої плануванню закупівель, ми розбираємось, які типи запасів бувають, як вони впливають на процес планування і чи може закупівельник сам визначати свої дії, не чекаючи заявок.