Закупівельний аудит

Андрій Кучеренко

Все, що ви хотіли знати про аудит закупівель, але боялися запитати.

В гостях у Андрія Кучеренка керуючий партнер компанії IPSM, яка займається, закупівельними консалтингом - Марина Трепова. В інтерв'ю гостя докладно розповіла про етапи і тонкощі аудиту закупівель, навіщо і кому він потрібен.


А.К. Марина, привіт.
М.Т. Добрий день. Привіт Андрію.


А.К. Аудитів буває багато: фінансовий, IT, HR, енергетики. Виявляється, є ще і закупівельний аудит. А що ти вкладаєш в цей термін?
М.Т. Як ти правильно сказав, до фінансового аудиту у нас уже всі звикли, до закупівельного зараз тільки починають приходити, і звикати до цього слова.
Закупівельний аудит - це коли компанія перевіряється з точки зору ефективності всього ланцюжка закупівель; знаходження тих «гепів», які необхідно виправити і необхідно поліпшити.

А.К. Ми зараз говоримо про аудит комерційних підприємств, необов'язковий. Правильно?
М.Т. Так, він не обов'язковий. Ми не робимо ті аудити, які роблять державні служби. Це - ініціація і бажання, керівника відділу закупівель, СPО.

А.К. А хто найчастіше є замовником?
М.Т. Найчастіше - власник або СPО, директор, який хоче розібратися, яка у нього ситуація в компанії із закупівлями.

А.К. Це зазвичай виникає, коли вже накопичується невдоволення закупівлями або, коли є підозри про погану роботу відділу, або коли?
М.Т. Є кілька причин, за якими звертаються.
Перша - це невдоволення і розуміння, що щось йде не так.
Друге - це коли приходить новий прогресивний менеджмент і керівник, у якого є досвід правильної побудови всіх процесів і систем, в тому числі закупівельних, і він розуміє, що тут, в новій компанії, закупівлі відбуваються не так. Тоді він запрошує проаналізувати і видати план дій, за яким далі рухається.

А.К. А навіщо це може бути потрібно директору із закупівель? Ти згадувала, що він теж іноді буває ініціатором.
М.Т. Він може ініціювати аудит, щоб подивитися, чи правильно йдуть закупівлі, чи в потрібному напрямку, чи відповідає їхня модель потребам бізнесу, чи можна щось поліпшити.
Або для того, щоб мати зовнішню підтримку, якщо її недостатньо всередині компанії. Керівники шукають її ззовні, у людей, які володіють знаннями, досвідом і певним авторитетом. Це допомагає донести до керівництва ті завдання, які необхідні, щоб поліпшити закупівлі. Такі випадки теж бувають.

А.К. Я правильно розумію, що мова йде тільки про ефективність процесу закупівель?
М.Т. В основному про ефективність і іноді керівники або власники просять визначити потенційні ризики з точки зору шахрайства.

А.К. А розкажи, будь ласка, за кроками: ви починаєте аудит. Як це все відбувається? З чого ви починаєте? що робите? що виходить на виході?
М.Т. Коли починаємо аудит, ми висилаємо список того, що нам необхідно. У цей список, як правило, завжди входить вся наявна нормативна документація компанії (методології, політики, процедури, додаткові накази і так далі). Причому, часто вона не тільки закупівельна, але і з виробництва, організації, управління якістю - багато всього, що пов'язано із закупівлями.
А також нам потрібно вивантажити весь «spent» - те, що компанія витрачає, це її витрати, які включають дуже багато статей. Нас не цікавлять зарплатні витрати, нас не цікавлять ті витрати, які не є цільовими з точки зору закупівель. Нас цікавить все, що закуповується для існування бізнесу і компанії в поточному і в попередні роки.
Ми дивимося історію, витрати, аналізуємо їх з точки зору категорій. Аналізуємо всю систему і базу постачальників з точки зору розміру, ефективності, доцільності і оптимальності для управління. А також проводимо інтерв'ю.

А.К. Вам якось потрібно цю інформацію обробити і узгодити з замовником, щоб далі виходити на інтерв'ю?
М.Т. Абсолютно вірно. Ми аналізуємо цю інформацію і далі проводимо інтерв'ю з усіма, хто залучений в процес закупівель. А це більшість відділів і департаментів компанії.
А.К. І замовники?
М.Т. Так, внутрішні замовники, СЕО, топ-менеджмент і закінчуючи керівником складом, щоб простежити абсолютно весь ланцюжок.

А.К. З якого моменту починається ланцюжок, який вам цікавий? Що є стартовою точкою, з якої починається процес аудиту?
М.Т. Стартовою точкою ... правильно ... є момент отримання заявки. Але ми дивимося ще раніше — яким чином формується ця заявка. Є такий термін як «аналіз потреб». Ми аналізуємо, чому і звідки з'являється ця потреба у внутрішнього замовника. Для того, щоб зрозуміти, нам часто доводиться відкручувати, відмотувати назад весь цей ланцюжок ...
А.К. До продажів?
М.Т. ... до продажів. Та й розуміти, яким чином продажі формують ось цю заявку. Як вони планують, як вони ведуть переговори з мережами. В які терміни подають. І як потім це виконати закупівлям, які є останніми в цьому ланцюжку. І є так званимии «козлами відпущення», тому що не можуть виконати те, що неправильно сплановане. Як відбувається процес планування - дуже важливо з точки зору закупівель.

А.К.Підсумуємо: ви запросили нормативку, дані про витрати, інформацію про організаційну структуру, спланували і провели інтерв'ю.
М.Т. Оргструктура - обов'язково, стратегії - обов'язково.

А.К. Якщо є нормативка, тоді, мені здається, все простіше і зрозуміліше - ви перевіряєте, наскільки вона виконується. Якщо її немає, що в цьому випадку?
М.Т. Якщо немає нормативки, це один з факторів, який йде у нас в звіт: факт її відсутності. Тоді ми просимо якісь листи, накази, тобто, чим регулюється. Навіть в якомусь е-мейлі, якщо там був лист від СЕО, це є якоюсь доказовою базою.
Якщо раптом цього немає, тоді ми в ході інтерв'ю намагаємося з'ясувати, чим керуються. І тоді ми аналізуємо те, що відбувається в компанії. Хоча б з цього наказу, за цим листом, відповідає процес або не відповідає.

А.К. З мого досвіду, на інтерв'ю люди часто розповідають, не те, як воно відбувається, а те, як вони б хотіли, щоб відбувалося, або аудитори думали, що так відбувається. Як ви перевіряєте достовірність?
М.Т. По-перше, у нас же йдуть перехресні інтерв'ю. Тобто, один розповість те, що він хотів би, а інший розповість факти. І якщо ми від іншого почули факт, ми просимо це прокоментувати того, хто по-іншому це сказав. І зіставляємо.
А.К. Ну, це слова. Я маю на увазі, занурюєтеся ви в деталі закупівель?
М.Т. Звісно. Ми занурюємося в деталі закупівель, узгоджуємо спочатку або після первинного аналізу документації ті категорії і групи витрат, в які будемо занурюватися.
Це занурення відбувається в основному за такими факторами: перше - це повинні бути значимі і великі групи витрат і велика категорія, яка дійсно має значення для компанії. І це повинно бути наявність інформації в компанії. Тому ми запитуємо від заявки до оплати всю документацію, за якою далі розкручуємо і розбираємо ситуацію.

А.К. На твоєму досвіді, наскільки часто на підприємстві є цей аудиторський слід, на який можна спертися?
М.Т. В українських компаніях часто його немає. Тому що немає навіть прописаних процедур, де потрібно зберігати ту інформацію, яку вони отримали, це - по-перше.
По-друге, часто відбувається проведення тендерів по телефону або у листуванні. І це чи не зберігається, або не друкується, або надсилають постачальники в рамках тендеру вже рахунок-фактуру, який додається як пропозиція від постачальника і розглядається в рамках тендеру.
Якщо немає аудиторського сліду, то ми йдемо в фінанси і бухгалтерію. Там завжди є якийсь фінансовий слід і в юридичну службу. Там, де є договори, хоч якісь. Якщо не зберігаються договори в юридичній службі, ми намагаємося знайти ці договори по різних функціях, і зіставляємо.

А.К. В цьому випадку ви вже працюєте з тими постачальниками, яких вибрали. А як вибирали? чому? як з ними спілкувалися? чому пішли на ці умови? часто залишається за кадром.
М.Т. Знову ж таки, тільки через інтерв'ю. Ми ці питання задаємо як всередині компанії, так і йдемо до постачальників.

А.К. А можна про це докладніше? Як ви їх вибираєте і як постачальники реагують, коли їм такі питання задають?
М.Т. По-різному реагують, але не дуже відкрито. Але якусь ниточку, якусь інформацію ми можемо звідти витягнути. Не відкрито тому що вони залишаються на ринку. Їм далі спілкуватися з цим клієнтом, і вони бояться, дійсно, що це якось вплине на співпрацю з клієнтом.

Ми у них просто запитуємо, як проходив тендер. Чи були вони задоволені його процесом і результатом. Чи проводилася з ними комунікація, якась попередня робота і оцінка. Чи були проведені аудити, припустимо, постачальників. Тому що це важлива частина в роботі постачальника.

Ми йдемо, по-перше, до великих постачальників, через яких проходять багато грошей і в тих категоріях, які важливі для компанії. Наприклад, якщо ця компанія займається консервацією продукції, то це обов'язково банка, кришка, те, без чого вони просто не можуть бути.
Тобто ми зв'язуємося з тими, з ким вони працювали і з тими, з ким не працювали, але які працюють на ринку, для того, щоб зрозуміти, як відбувався процес тендеру.

А.К. Ти згадала такий термін як «задоволеність». Можливо, постачальників, можливо, задоволеність бізнесу. Але взагалі-то, ми розуміємо, що це не функція відділу закупівель, задовольняти постачальників і навіть, не завжди, задовольняти бізнес. Тому що тут у них іноді інтереси можуть не збігатися.
Я прямо не говорила, що закупівлі повинні задовольняти постачальників. Задоволеність роботою з компанією постачальниками - це важливий фактор для якості закупівель.
Що ми з тобою не один раз обговорювали - життєдайну конкуренцію, яка робить чудо і дає найкращі умови. Якщо постачальники відчувають, що ринок нормальний, здоровий, конкурентний, вони будуть відкрито йти до постачальників, відкрито давати хороші пропозиції. Навпаки, низька конкуренція, мало постачальників беруть участь в тендері - це один із сигналів, з яким до нас приходять із запитом для проведення аудиту.

А.К. А як на рахунок взаємодії закупівель з бізнесом?
М.Т. Це дуже дискусійне питання в професійному середовищі. Бізнес повинен бути задоволений роботою із закупівлями, але не основна мета відділу закупівель - робити бізнес щасливим.

Якщо закупівельний процес проходить так, що це шкодить компанії в цілому, шкодить всьому бізнесу, але окремі люди в окремих функціях щасливі, то, напевно, щось відбувається не так. Тобто, завдання закупівельного відділу - вибудувати відносини з функціями, департаментами, з бізнесом таким чином, щоб вони розуміли цінність закупівель, щоб вони знали, що вони завжди можуть прийти і отримати допомогу, підказку, підтримку, але що це не буде шкодити кінцевим цілям бізнесу. Що це буде прозоро, це буде найоптимальніший і найкращий варіант.

Тут треба будувати діалог. Це один з найскладніших процесів - вибудовування діалогу, де люди домовляються, і де виграють усі сторони. Тому ми це перевіряємо, наскільки є взаємодія, наскільки є діалог між цими функціями. І це відразу видно на тому, як проходить тендер, і в якому вигляді вони отримують заявки.

Заявка у вигляді «зробіть те саме, що було, минулий рік в кількості 10 000 штук» - це не нормальне заяву, з моєї точки зору. Тут потрібно працювати з питанням, аргументацією і так далі, потрібно проактивное поведінку, що теж ми вказуємо. Наявність конфліктів завжди видно, і погано впливає на загальний процес.

А.К. Що на виході отримує клієнт? Ви провели роботи: запросили дані, провели інтерв'ю, процедури певні, простежили їх від початку до кінця. Далі що?
М.Т. На виході клієнт повинен отримати звіт, в якому буде описана наявна ситуація. Це його настільна книга, в якій він бачить, що відбувається і, що потрібно покращувати. Це перше.
У цьому звіті клієнт отримує план дій, дорожню карту, за якою він діє, корегуючи, протягом року-двох. Хто як планує. У кого які є зауваження, і у кого є які ресурси. Також якщо є потреба, він отримує модель 2В, майбутню модель, якщо він хоче розробити зміни існуючого процесу.

А.К. Як часто вас запрошують для того, щоб ви відобразили чиюсь точку зору?
Наприклад, директор просить: «Скажіть, що у мене директор із закупівель поганий, я хочу його звільнити». Або директор із закупівель каже: «Ось вам проект, але скажіть, що у мене все добре». Таке буває?
М.Т. Ні, у нас такого не буває. І ми чесно відразу попереджаємо, що ми під такі замовлення не працюємо, що говоримо правду, яка вона є.
Зрозуміло, що дуже багато політичних питань - як подати? кому? яку інформацію? як загорнути її і т.д. Але під такі замовлення ми не працюємо. І я знаю, що в Україні є інші аудитори, які також чесно працюють.

А.К. Скільки, за результатами вашого аудиту, закупівельників звільнили?
М.Т. Частину звільняють, частина йде сама, тому що змінюється система, культура. Люди розуміють, що вони не можуть вже працювати в новій системі, як вони працювали в старій.

А.К. Так це поодинокі випадки чи вас можна назвати таким «професійним кілером»?
М.Т. (Сміється). Ні, нас «професійним кілером» не можна назвати, тому що, по-перше, у нас не стоїть таке завдання - звільнити. Ми, звичайно, аналізуємо компетенцію закупівельників. Якщо нас просять, ми проводимо тестування, спеціальну співбесіду на аналіз профпридатності. Але головною метою цього є виявлення потенціалу, тих проблемних зон в знаннях, які необхідно допрацьовувати. І подальше рішення приймає вже керівник: що робити з тією чи іншою ситуацією. Це може бути навчання, перехід на інші функції.

А.К. Навчання на CIPS?
М.Т. CIPS, навчання внутрішнє, тренінги ... по-різному, хто як.

А.К. А скільки людей посадили за шахрайство за результатами аудиту?
М.Т. (Сміється) За нашими результатами нікого не посадили.

А.К. Погано шукали чи ні?
М.Т. На нашому досвіді не було такого криміналу. Але я знаю деяких колег, керівників, які порушували кримінальні справи проти підлеглих. Тому що їм потрібно було, по-перше, виявити, по-друге, показати, що далі так тривати не може.

А.К. Давай про «форензик» поговоримо. Наскільки завдання знаходження винних або докази шахрайства є метою аудиту?
М.Т. Виявити шахрайство - це одна з цілей аудиту, в тому числі. Але ми - не КРУ, ми не поліція.
Ми можемо тільки оперувати фактами і говорити, що є підвищена зона ризику і є зелена зона. Далі рішення вже за власниками, за топ-менеджементом, що далі включати, разом зі своєю службою безпеки. Найпростіше - вони можуть відсторонити цих людей або в наказовому порядку сказати, що з такими-то постачальниками робота припиняється.

А.К. Тобто, я правильно розумію, що «форензик» швидше побічний продукт?
М.Т. Ми йдемо по дотичній з усім цим. Все-таки, основна мета - це пошук «гепів» і ефективних зон, пошук можливостей для поліпшення ефективності роботи всієї закупівельної системи і ланцюжка поставок.

А.К. Ти згадувала, що ви - не єдині, хто займається аудитом цієї функції. Які критерії, на твій погляд, відрізняють професійного аудитора від непрофесійного.
М.Т. Хочу сказати, що у нас в Україні немає стандарту проведення закупівельного аудиту, на відміну від фінансового, юридичного аудиту або енергетичного.
Ми проводимо закупівельний аудит на підставі здорової логіки, досвіду, плюс - дивимося, стандарти і best practice, які є закордоном. Є міжнародні асоціації з проведення аудитів. Ми придивляємося до них, ведемо переговори, щоб звідти щось взяти.

Що ж показує професіоналізм і як вибрати аудитора?

По-перше, добре поспілкуватися з цим аудитором, подивитися, як він відповідає на питання, аргументує свої рішення.

Спробувати промацати питання щодо принциповості і якихось ключових позицій, які важливі або неважливі цьому аудиторові. Якщо аудитор вам каже: «Ми намалюємо все, як треба», то женіть такого аудитора в шию.

Як правило, аудитор не працює сам, він працює з командою. І ця команда повинна бути підібрана під вас. Не можуть люди працювати універсально в різних бізнесах, в абсолютно різних структурах, тому що є специфіка. Лідер проекту може володіти інструментарієм, системним підходом. Але ті руки і ті мізки, які потрібні вам з урахуванням специфіки, повинні бути з ваших галузей.

А.К. Як ти вважаєш, замовник сам себе може проаудіювати або обов'язково просити когось?
М.Т. До того, як я прийшла в цей бізнес, я працювала у великій міжнародній системній компанії GTI і там проводилися постійно аудити відділу закупівель.

Вони проводилися внутрішніми ресурсами, і також зовнішніми ресурсами. Там була налагоджена система, де всередині компанії проводився аудит закупівель, потім з різних ринків люди аудіювали один одного, щоб допомогти підготуватися до зовнішнього аудиту, далі проводилися зовнішні аудити.

Все одно, зовнішні аудити потрібно проводити обов'язково. У тебе завжди замилений погляд, ти не бачиш проблем. Це нормально, це не тільки в закупівлі, це багато де відбувається. І потрібно, щоб зовні хтось, з різним досвідом, подивився і порекомендував, що зробити інакше. Це з точки зору CFO.
C точки зору власника і головного виконавчого директора - це необхідність незалежної оцінки. Як правило, аудитор не заангажований, він говорить так, як є.

А.К. Ти згадала ще внутрішній аудит. Багато компаній зараз побудували або будують функцію внутрішнього аудиту. Наскільки потрібно виділяти цьому саме фахівця із закупівель? Або можна просто прописати методологію, за якою зможуть працювати люди, які здійснюють аудит і інших бізнес-процесів?
М.Т. В принципі, можна прописати методологію, за якою вони будуть, як по чек-листу робити перевірку, хоча б формальну, для того, щоб були дотримані необхідні вимоги.
Наприклад, наявність аудиторського сліду, збереження документів, управління контрактами, де вони повинні зберігатися і як. Знати, як проводити тестування закупівельників. Тобто, щоб вони хоча б стежили, що все виконується - це головні вимоги. Плюс навчання закупівельників має відбуватися раз на 2 роки. Або наявність якогось сертифіката - обов'язково.

А.К. Можеш наостанок пару смішних ілюстрацій розповісти, чого ви знаходили такого неочевидного в ході аудиту.
М.Т. Ми запитали у одного департаменту, як вони взаємодіють з відділом закупівель, як спілкуються. «Добре спілкуємося, вітаємося в коридорі!» (Сміється). Я кажу: «Це чудово, а як щодо предмету у вас відбувається взаємодія?».

А.К. Що б ти порадила закупівельникам в компаніях зробити так, щоб їх процес був придатним до аудіювання?
М.Т. По-перше, він повинен бути логічним, зрозумілим і прозорим - це перше. Прописувати процеси в якихось блок-схемах. Вони повинні бути зафіксовані в політиках і процедурах і виконуватися в реальності максимально.
Друге - це наявність аудиторського сліду - наявність документації: або в електронному, або роздрукованому вигляді, кому як зручно. Звичайно, краще в електронному. Це мінімальні умови, які потрібні.

А.К. Ну і є внутрішній аудит або хтось, хто хоча б періодично дивиться, що це виконується - це підсилює ситуацію, так?
М.Т. Так!
А.К Супер! Якщо ми зараз якісь теми не підняли, напишіть нам в коментарях, ми із задоволенням відповімо!
М.Т. Спасибі велике всім і вдалих закупівель!

Гадання на статутному фонді ІТ-компанії
Чи потрібно звертати увагу на розмір статутного фонду компанії, яка приймає участь у тендері, якщо мова йде про розробку ІТ-системи за гроші замовника чи інші професійні послуги?
Юридичні аспекти перемоги в Prozorro
Про особливості підготовки до тендеру з прикладами та поясненнями розповів Микита Жуков, юрист Vasil Kisil and Partners.