Обзор книги Predictable Revenue «Предсказуемый доход»

Андрей Кучеренко

Про книгу и автора

Аарон Росс пришел в компанию Salesforce.com на позицию младшего продавца, когда эта компания только пробовала выйти на рынок корпоративных клиентов. Через четыре года он покидал компанию уже с должности Директора корпоративных продаж, а этот сегмент приносил компании больше 100 миллионов долларов в год. За это время они полностью перевернули представление про систему продаж в сегменте В2В. Позже один из вице-президентов Salesforce сказал про него: “Александр Белл открыл телефон, Томас Эдисон открыл электричество, а Аарон Росс открыл рынок корпоративных клиентов для Salesforce”.

Еще через несколько лет вышла эта книга, которая рассказывает что именно они сделали и как. Сейчас эта книга считается одной из самых фундаментальных работ по продажам В2В. А основные принципы (с некоторой адаптацией) прекрасно ложатся на продажи через электронные  тендеры в Украине. На русском или украинском эта книга не выходила, поэтому я сделал небольшое саммари основных мыслей.

Как выглядит динамика продаж во многих компаниях



Зона А – детство компании, когда продажи идут в результате усилий учредителей и какого-то органического роста.

Зона В – “горячие угли”, переходный период от стартовых продаж к устойчивому росту. Уже работают команды продаж, но в продажах много хаоса и мало предсказуемости. Этот период занимает у кого-то месяцы, а чаще – многие годы.

Зона С – устойчивое развитие, когда рост продаж происходит предсказуемо.

Фатальная ошибка в планировании продаж

Многие компании планируют свои продажи так:

За основу берется общая цифра желаемого объема продаж за год, которая определяется политической целесообразностью, например, ожиданиями акционеров. Далее определяется некая квота продаж, которую по мнению (или опыту) руководителей должен выполнять один продавец. Делим одно на другое – получаем необходимое количество продавцов. Пересчитываем тех, кто есть и нанимаем недостающее количество, возможно заменяем неэффективных из существующей команды, и бросаем в воду – или выплывут, или утонут и будут заменены на следующем цикле.

Эти продавцы сами себе формируют “кормовую базу” – сами находят клиентов или берут то, что им передает команда маркетинга. Как правило, это регистрации заинтересованных потенциальных клиентов на сайте или входящие звонки.

В чем ошибка? Тут есть три проблемы:

1)  Опытные продавцы плохо занимаются “проспектингом” (примечание А.К.: здесь и далее я буду использовать этот термин, так как не подобрал хорошего перевода) – формированием для себя очереди возможных клиентов

2) Опытные продавцы ненавидят проспектинг

3) Они так-сяк сформируют себе список потенциальных клиентов, но потом сразу полностью переключатся на его проработку. В следующий раз они вернутся к проспектингу уже после того, как получат результаты (позитивные или негативные) по своему списку и список закончится. И если цикл продаж у вас длинный – провал в продажах у этого продавца на некоторое время неизбежен.

Что сделал Salesforce

Они разделили продавцов на три команды:

1) Market Response – те, которые работали с уже существующим запросом от рынка (пользователями, которые сами зарегистрировались на сайте и сами попросили демонстрацию или пришли на вебинар)

2) Sales Development (Развитие продаж) – команда, которая занималась проспектингом – то есть выявлением потенциальных клиентов из числа крупных компаний и квалификацией этих клиентов. Именно этому процессу и посвящена книга.

3) Account Executives  (Продавцы) – команда, которая работала со списком, который для них формирует команда развития. 

Постойте, но мы – маленькая компания, какие три команды?

Типовое возражение от скептиков, которое несколько раз упоминается в книге. Совет автора: если вы нанимаете себе всего лишь второго продавца, вы уже можете их поделить. И в этом случае их общая эффективность будет выше.

Когда Salesforce ставила такой эксперимент, команда развития продаж состояла из... одного Аарона, который получил картбланш на эксперимент всего лишь на три месяца.

Общие принципы

В ходе работы над внедрением новой модели продаж использовались несколько базовых принципов:

Систематизация работы и построение повторяемого процесса – целью этого эксперимента было построение процесса, который без падения эффективности может масштабироваться – его должны выполнять новые люди, включая нанятых младших продавцов без опыта.

Отказ от модели ABC (Always Be Closing) 

Примечание АК: Если вы не слышали про модель АВС, рекомендую посмотреть вот этот короткий отрывок из фильма Гленгарри Глен Росс:

Многие компании живут именно в такой парадигме. Для Salesforce она не подошла и вместо того, чтобы вталкивать продукт в те компании, которые у них есть в списке, они стали формировать список таких компаний, которым продукт подходит.

Эксперименты. В ходе этой работы Salesforce пробовали много разных подходов и техник. Не все из них дали эффект и прижились. И это нормально.

Оценка результата а не процесса. В оценке работы команды по развитию продаж они отказались от традиционных метрик, таких как “количество звонков в день”. Команду значительно больше интересовал показатель числа качественно изученных потенциальных клиентов, переданных в команду продаж, чем метрики рутинной работы.

Схема работы

Сама схема работы команды по развитию сводилась к следующим шагам:

1. Портрет идеального клиента

Определение характеристик компании, которой проще всего продать продукт и которая генерирует требуемую прибыльность для Salesforce. Это не одноразовая работа а постоянный процесс анализа существующих клиентов и выявления у них характеристик, которые можно добавлять к портрету. Как правило, у компании есть несколько типовых портретов.

2. Формирование списка компаний под портреты

Под каждый портрет формируется список компаний, которые ему соответствуют. По мере изучения этих компаний они могут менять портреты или уходить из списка приоритетных клиентов.

3. Определение контактных лиц

Поиск внутри целевых компаний людей, которые могут быть заинтересованы в продукте или как минимум могут помочь идентифицировать таких людей.

4. Холодные обращения

Основной инструмент, который использует команда развития продаж. Не путать с холодными звонками! В Salesforce эту задачу решали без звонков, только через электронную почту.

И речь не идет про массовый спам. Они делали рассылки на небольшие группы получателей, а письма были очень короткими, чтобы их можно было легко прочитать со смартфона, и выглядели как персональное обращение.

Цель этого письма – ни в коем случае не привлечь внимание к продукту и не попытаться его продать, а получить внутренние рекомендации внутри компании. Упрощенно говоря, смысл сводится к вопросу: “Скажите пожалуйста, кому в вашей компании такое решение может быть полезным?”

5. Изучение и квалификация

На этом этапе потенциальный клиент по-прежнему остаётся в руках команды развития продаж. После первых холодных контактов, дальнейшее общение идет уже проще – к следующему человеку в компании обращаются, начиная со слов “Ваш коллега посоветовал мне поговорить с вами...” что делает дальнейшую коммуникацию намного более теплой.  

И на этом этапе нет никаких попыток сделать продажу. Речь все еще идет про изучение потенциального клиента через общение с его сотрудниками.

Что важно – Salesforce сильно уменьшили приоритет задачи “Найти лицо, принимающее решение”. Вместо этого они определили задачу так: “понять, как работает процесс принятия решения в этой компании”.  Ведь нередко лицо, принимающее решения, его только утверждает, а детали прорабатывают подчиненные.

6. Передача потенциального клиента в команду продаж

Только после того, как потенциальный клиент хорошо изучен, его проблема ясна, а его процесс принятия решений понятен, этот потенциальный клиент передается в команду, которая уже осуществляет продажу.

Согласитесь, продавцам намного проще работать с такими клиентами, чем пробиваться с нуля.

9 шагов, которые сделают ваш цикл продаж... длиннее

Обычно люди думают, как сократить свой цикл продажи. Но в этом вопросе вряд ли есть простые решения, которые подходят всем. Зато есть вещи, которые почти гарантированно удлиняют цикл продаж и убивают его эффективность:

1) Попытки продавать не тем компаниям, которым это решение нужно;

2) Отсутствующий повторяемый процесс продаж;

3) Или прекрасный процесс продаж, который не соблюдается;

4) Продажи с целью “впарить” а не решить проблему клиента;

5) Попытки продавать не тем людям, которые могут принять решение или повлиять на него;

6) Непонимание процесса принятия решения клиентом;

7) Отсутствие интереса к клиенту;

8) Желание больше рассказывать, чем показывать;

9) Боязнь дисквалификации (исключения из списка приоритетных) потенциального клиента.

Что не попало в это саммари?

  • Описание правил найма продавцов;
  • Описание процесса обучения;
  • Описание принципа оплаты работы команды по развитию продаж;
  • Описание метрик, которые контролирует Salesforce в процессе продаж;
  • Примеры из практики других компаний – Hubspot и Marketo (наверное, чтобы читатели не думали, что книга написана только для евангелизации продукта Salesforce);
  • Точка зрения автора на роль и функцию руководителя структуры продаж;
  • Правила построения самоуправляющихся команд продаж;
  • Перечень лидеров мнений, которые изучают и пишут про построение системных продаж;
  • Да много еще чего.

Если вы занимаетесь построением продаж у себя в компании и читаете по-английски, я очень рекомендую купить эту книгу, прочитать её и примерить к своему бизнесу. Ссылка на Амазон: https://amzn.to/2Fw7Cs6. Обратите внимание, Kindle – это не только аппаратная электронная книга от Амазона, но еще и бесплатное приложение, которое можно поставить на смартфон, планшет или компьютер и читать электронную книгу, которую можно скачать немедленно.

Если вы по английски не читаете – напишите в комментах к обсуждению, хотели ли бы её купить на русском или украинском? Может быть кто-то из наших издательств заинтересуется?

Обсудить, поспорить или просто поставить лайк можно тут.

Ну а свою интерпретацию этих мыслей, применительно к электронным тендерам, я опубликую в отдельном посте. 

Stay tuned :)

Закупочный аудит
Все, что вы хотели знать об аудите закупок, но боялись спросить. Интервью с Мариной Треповой
Типы процедур Prozorro
Если в поиске на сайте prozorro.gov.ua вы выберете фильтр "Тип процедуры", то увидите перечень из 12 пунктов. Давайте разберемся, что такое тип процедуры и чем они отличаются друг от друга.