Планирование закупок – уровни планирования

Андрей Кучеренко

Планирование закупок – проблема для многих организаций. Но если не построить эффективного процесса планирования, закупщики почти всегда буду работать в режиме тушения пожаров. И говорить про какую-то эффективность и системность процесса закупок не приходится. Начинаем разбираться, что с этим делать.

Уже больше года проходят встречи Клуба Закупщиков. В ноябре 2018 для обсуждения темы планирования мы пригласили двух специалистов: Юлию Романцову,  закупщика с огромным опытом, которая уже несколько раз построила этот процесс в разных FMCG компаниях и делится своим опытом операционного руководителя и  Владимира Клименко, консультанта, который много лет занимался этим вопросов в роли бизнес-консультанта и эксперта по внедрению ERP систем. Его портфель проектов включает в себя работающие решения в сферах FMCG, машиностроения и других.

Для нас с Мариной Треповой, с которой мы модерировали дискуссию, это была одна из самых сложных тем за все время работы Клуба. Особенно, учитывая достаточно разный уровень подготовки аудитории и желание экспертов глубоко нырнуть в детали техник и инструментов планирования.

В один пост в блоге положить содержание двух часов такого концентрированного разговора я не смог. Поэтому получится целая серия постов, но я постараюсь излагать мысли простыми словами :)

Часть большого процесса

Главная мысль, которую сразу же озвучили оба спикера: 

Планирование закупок не может существовать само по себе. Эффективное планирование, которое дает результат, может быть только частью общего, интегрированного процесса планирования в организации.

Уровни планирования

За основу мы взяли модель, предложенную APICS, и на которую отлично лег опыт и Юлии и Владимира. Эта модель состоит из нескольких уровней:

  • Стратегическое планирование
  • Бизнес планирование
  • Планирование продаж и операций
  • Бюджетное планирование
  • Оперативное планирование
  • Диспетчеризация

Стратегическое планирование (горизонт: 5-10 лет)

Выполняется на очень высоком уровне. Как правило, в этом случае разговор идет про планирование очень больших изменений – строим новый завод или цех, принципиально меняем ассортимент, выходим на новые рынки и т.д. Закупщики на этом уровне принимают участие только в случае, когда руководитель закупок де-факто, а не формально, является топ-менеджером и влияет на стратегию.

Тут могут приниматься закупочные решения такого уровня:

  • Вы с ума сошли, ну какой новый цех, вы о чем? Где мы столько денег возьмем?
  • Ну подожди, есть же лизинг, например. Часть оборудования там возьмем. Вон, у Сименса даже своя финансовая компания есть
  • Да ладно, китайцев на оплату частями прожмём
  • Ну ладно, уговорили, давайте смотреть

А могут и не приниматься :) Если компания живет по принципу “берем больше, кидаем дальше, отдыхаем пока летит”, такой компании стратегическое планирование не нужно. Но то такое, в этом блоге не про стратегии разговор.

Бизнес-планирование (3-5 лет)

Тут уровень планирования уже более детальный по сравнению с тем, о чем говорили выше. На этом уровне принимаются не только стратегические изменения, но и более приземленные. Но такие, которые внедряются и дают эффект на горизонте нескольких лет.

Примеры обсуждений: Что будем делать не так, как в прошлом году? Будет более агрессивны в маркетинге? Пересмотрим ассортимент и производство? Поменяем приоритеты в каналах продаж? Запилим новую ИТ-систему? Запустим десять филиалов в регионах?

Планирование тут, как и на стратегическом уровне, происходит на уровне макропоказателей. Непосредственное влияние на закупки незначительное.

Планирование продаж и операций, Sales & Operations Planning или S&OP (1-2 года)

Наконец мы спустились из стратосферы в более практичную для закупщиков плоскость :)  И очень важную. Если на этом уровне планирования не навести порядок, на более низких уровнях будет все намного сложнее. Цель этого уровня – сбалансировать продажи и те ресурсы, которые необходимы для обеспечения таких продаж.

Тут критично важна работа структур продаж/маркетинга, именно они являются ключевым элементом. И если они сильно просчитаются, возможны два варианта: или организация окажется не способна обеспечить спрос и будет рекламировать пустые полки в магазинах. Или наоборот, закупит неликвида и нагрузит свои мощности тем, что не найдет своего покупателя.

Но если прогноз будет сделан более-менее точно, то планирования остальных процессов уже превращается в дело техники (про которую мы поговорим в третьей части этой серии – “Инструменты планирования”)

Этот процесс происходит итерациями: продавцы подают свои планы, производственники/закупщики/логисты/финансисты определяют их реалистичность с учетом своих ограничений. Потом процесс повторяется.

Это планирование, как правило, проводится в натуральных единицах, с примерными оценками в деньгах. На этом уровне планирования (с некоторыми исключениям) применяются не отдельные SKU (номенклатурные позиции) а семейства продуктов, то есть группы продуктов со схожими характеристиками.

Почему это важно для закупок?

По результатам этого планирования, закупщики получают фору во времени, которая позволит изучить новые для себя рынки, разобраться с их спецификой и определить поставщиков, которые могут стать партнерами. А может быть даже законтрактовать их заранее.

Если окажется, что локальный рынок развит хорошо, конкуренция на нем есть, а целые семейства продуктов находятся в ассортименте одних и тех же поставщиков, их можно неспешно законтрактовать. Лучше всего это делать в форме рамочных соглашений, без взятия на себя детальных обязательств. В этом случае, когда в прокьюремент будут залетать заявки на конкретные позиции, закупщики уже будут полностью готовы.

Ну а если локальный рынок развит плохо или монополизирован, а плановые закупки это оправдывают, будет время поискать поставщиков за границей,

Бюджетирование (1 год)

Привычный для многих компаний процесс, который, в отсутствие отдельного процесса S&OP, может включать в себя его элементы. Фактически, это план работы организации в денежных единицах.

Если S&OP был отработан хорошо, процесс бюджетирования основной деятельности будет проходить достаточно легко.

В противном случае, если закупщики получают лишь согласованные бюджеты, выраженные в деньгах, быть беде. Изменения, которые уже утверждены в продажах/на производстве, станут для закупщиков сюрпризом, которые они будут обрабатывать в пожарном порядке.

Оперативное планирование (1-3 месяца)

Тактический уровень, на котором идет реализация принятых решений. Производство уже видит свою работу на детальном уровне и может формировать заявки на уровне SKU, то есть в номенклатурных позициях.

Если на этом уровне закупщики хорошо знакомы со среднесрочными планами (S&OP) и сделали свою домашнюю работу, у них уже есть перечни потенциальных поставщиков. Более того, образцы продукции этих поставщиков могут уже пройти тестирование на производстве или в техслужбе и уже точно понятно, кто есть кто. Ну и в случае “закупщиков 80-го левела” по ключевым семействам продуктов уже подписаны рамочные соглашения с несколькими конкурирующими между собой поставщиками.

А если нет? Тогда на этом горизонте планирования возникает знакомое многим закупщикам ощущение “и велосипед горит, и ты горишь и все в огне”. Ну, не мне вам рассказывать ))

Диспетчеризация (7-10 дней)

На этом горизонте планирования, если в организации планирование есть хоть какое-то, закупщика уже нет. Закупка проведена, договор подписан, руками ничего не трогаем, работают логисты.

А если нет? Ну, про горящий велосипед я писал выше

Продолжение следует...

В следующем посте этой серии поговорим про принципы формирования и использования запасов – критичном элементе в любой системе планирования. Не переключайтесь. 

Обсудим?

Обсудить, поспорить или просто поставить лайк, если статья понравилась, можно на странице Тендерологии или Клуба Закупщиков. А лучше, и там и там :)

Почему поставщикам стоит следить за развитием еКаталогов
еКаталоги - пилотной проект Prozorro. Несмотря на это в перспективе он может стать крупным каналом продаж. Активным поставщиком стоит им интересоваться уже сейчас. 5 причин почему.
Денег нет? А если найду?
3 совета юриста, что делать, если государственный заказчик отказывается платить.