Закупочный аудит

Андрей Кучеренко

Все, что вы хотели знать об аудите закупок, но боялись спросить.

В гостях у Андрея Кучеренко управляющий партнер компании IPSM, которая занимается, закупочным консалтингом — Марина Трепова. В интервью гостья подробно рассказала о этапах и тонкостях аудита закупок, зачем и кому он нужен. 


А.К. Марина, привет.

М.Т. Здравствуйте. Привет, Андрей.

А.К. Аудитов бывает много: финансовый, IT, HR, энергетики. Оказывается, есть еще и закупочный аудит. А что ты вкладываешь в этот термин?

М.Т. Как ты правильно сказал, к финансовому аудиту у нас уже все привыкли, к закупочному сейчас только начинают приходить, и привыкать к этому слову. 

Закупочный аудит — это когда компания проверяется с точки зрения эффективности всей цепочки закупок; нахождение тех «гэпов», которые необходимо поправить и необходимо улучшить.

А.К. Мы сейчас говорим про аудит коммерческих предприятий, необязательный. Правильно?

М.Т. Да, он не обязательный. Мы не делаем те аудиты, которые делают государственные службы. Это - инициация и желание, начиная от собственников-руководителей и заканчивая руководителем отдела закупок, СPО.

А.К. А кто чаще всего является заказчиком?

М.Т. Чаще всего — собственник или СPО директор, который хочет разобраться, какая у него ситуация в компании с закупками.

А.К. Это обычно возникает, когда уже накапливается недовольство закупками или, когда есть подозрения про плохую работу отдела, или когда?

М.Т. Есть несколько причин, по которым обращаются. 

Первая — это недовольство и понимание, что что-то идет не так. 

Второе – это когда приходит новый прогрессивный менеджмент и руководитель, у которого есть опыт правильного построения всех процессов и систем, в том числе закупочных, и он понимает, что тут, в новой компании, закупки происходят не так. Тогда он приглашает проанализировать и выдать план действий, по которому дальше двигается.

А.К. А зачем это может быть нужно директору по закупкам? Ты упоминала, что он тоже иногда являться инициатором.

М.Т. Он может инициировать аудит, чтобы посмотреть, правильно ли идут закупки, в нужном ли направлении, соответствует ли их модель потребностям бизнеса, можно ли что-то улучшить. 

Или для того, чтобы иметь внешнюю поддержку, если ее недостаточно внутри компании. Руководители ищут ее извне, у людей, которые обладают знаниями, опытом и определенным авторитетом. Это помогает донести до руководства те задачи, которые необходимы, чтобы улучшить закупки. Такие случаи тоже бывают.

А.К. Я правильно понимаю, что речь идет только про эффективность процесса закупок? 

Р. В основном про эффективность и иногда руководители или собственники просят определить потенциальные риски с точки зрения мошенничества.

А.К. А расскажи, пожалуйста, по шагам: вы начинаете аудит. Как это все происходит? С чего вы начинаете? что делаете? что получается на выходе?

М.Т. Когда мы начинаем аудит, мы высылаем список того, что нам необходимо. В этот список, как правило, всегда входит вся имеющаяся нормативная документация компании (методологии, политики, процедуры, дополнительные приказы и так далее). Причем, часто она не только закупочная, но и по производству, по организации, по управлению качеством - много всего, что связано с закупками. 

А также нам нужно выгрузить весь «spent» - то, что компания тратит, это ее расходы, которые включают очень много статей. Нас не интересуют зарплатные расходы, нас не интересуют те расходы, которые не являются целевыми с точки зрения закупок. Нас интересует все, что закупается для существования бизнеса и компании в текущем и в предыдущие года. 

Мы смотрим историю, расходы, анализируем их с точки зрения категорий. Анализируем всю систему и базу поставщиков с точки зрения размера, эффективности, целесообразности и оптимальности для управления. А также проводим интервью.

А.К. Вам как-то нужно эту информацию обработать и согласовать с заказчиком, чтобы дальше выходить на интервью?

М.Т. Абсолютно верно. Мы анализируем эту информацию и дальше проводим интервью со всеми, кто вовлечен в процесс закупок. А это большинство отделов и департаментов компании.

А.К. И заказчики? 

М.Т. Да, внутренние заказчики, СЕО, топ-менеджмент и заканчивая управляющим складом, чтобы проследить абсолютно всю цепочку. 

А.К. С какого момента начинается цепочка, которая вам интересна? Что является стартовой точкой, с которой начинается аудируемый процесс?

М.Т. Стартовой точкой…по правильному…это с момента получения заявки. Но мы смотрим еще раньше, каким образом формируется эта заявка. Есть такой термин как «анализ потребностей». Так вот, мы анализируем, почему и откуда появляется эта потребность у внутреннего заказчика. Для того, чтобы понять, нам часто приходится откручивать, отматывать назад всю эту цепочку…

А.К. До продаж?

М.Т. …до продаж, да и понимать, каким образом продажи формируют вот эту заявку, как они планируют, как они ведут переговоры с сетями. Какие сроки они подают. И как потом это выполнить закупкам, которые являются последними в этой цепочке, и являются так называемыми «козлами отпущения», потому что они не могут выполнить то, что неправильно спланировано. То, как происходит процесс планирования – очень важно с точки зрения закупок.

А.К.Подытожим: вы запросили нормативку, данные о затратах, информацию об организационной структуре, спланировали и провели интервью…

М.Т. Оргструктура – обязательно, стратегии – обязательно.

А.К. Если есть нормативка, тогда, мне кажется, все проще и понятнее - вы проверяете, насколько она выполняется. Если ее нет, что в этом случае?

М.Т. Если нет нормативки, это один из факторов, который идет у нас в отчет: факт отсутствия нормативки. Тогда мы просим какие-то письма, приказы, то есть, чем регулируется. Даже в каком-то е-мейле, если там было какое-то письмо от СЕО, это является какой-то доказательной базой. 

Если вдруг этого нет, тогда мы в ходе интервью пытаемся выяснить, чем руководствуются. И тогда на эту внутреннюю сложившуюся систему, которая есть в компании, мы анализируем то, что у них происходит. Хотя бы по этому приказу, по этому письму, соответствует процесс или не соответствует.

А.К. По моему опыту, на интервью люди часто рассказывают, не то, как оно происходит, а то, как они бы хотели, чтобы происходило, или аудиторы думали, что так происходит. Как вы проверяете достоверность?

М.Т. Во-первых, у нас же идут перекрестные интервью. То есть, один расскажет то, что он хотел бы, а другой расскажет факты. И если мы от другого услышали факт, мы просим это прокомментировать того, кто по-другому это сказал. И сопоставляем.

А.К. Ну, это слова. Я имею в виду, погружаетесь ли вы в детали закупок?..

М.Т. Естественно. Мы погружаемся в детали закупок, согласовываем вначале или после первичного анализа документации те категории и группы расходов, в которые будем погружаться.

Это погружение происходит в основном по таким факторам: первое – это должны быть значимые и большие группы расходов и большая категория, которая действительно имеет значение для компании. И это должно быть наличие имеющейся информации в компании. Поэтому мы запрашиваем от заявки до оплаты всю документацию, по которой мы дальше раскручиваем и разбираем ситуацию.

А.К. По твоему опыту, насколько часто на предприятии есть этот аудиторский след, на который можно опереться?

М.Т. В украинских компаниях часто его нет. Потому что нет даже прописанных процедур, где нужно сохранять ту информацию, которую они получили, это - во-первых. 

Во-вторых, часто происходит проведение тендеров по телефону или в переписке. И это или не сохраняется, или не распечатывается, или присылают поставщики в рамках тендера уже счет-фактуру, который прилагается как предложение от поставщика и рассматривается в рамках тендера.

Если нет аудиторского следа, то мы идем в финансы и бухгалтерию. Там всегда есть какой-то финансовый след и в юридическую службу. Там, где есть договора, хоть какие-то. Если не хранятся договора в юридической службе, то мы пытаемся найти эти договора по разным функциям, и сопоставляем.

А.К. В этом случае вы уже работаете с теми поставщиками, которых выбрали. А как выбирали? почему? как с ними общались? почему пошли на эти условия? часто остается за кадром.

М.Т. Опять же, только через интервью. Мы эти вопросы задаем как внутри компании, так и идем к поставщикам.

А.К. А можно про это подробнее? Как вы их выбираете и как поставщики реагируют, когда им такие вопросы задают?

М.Т. По-разному реагируют, но не очень открыто. Но какую-то ниточку, какую-то информацию мы можем оттуда вытянуть. 

Почему не открыто? – Потому что они остаются на рынке. Им дальше общаться с этим клиентом, и они боятся, действительно, что это как-то повлияет на сотрудничество с клиентом. 

Мы у них просто спрашиваем, как проходил тендер. Были ли они удовлетворены его процессом и результатом. Проводилась ли с ними коммуникация, какая-то предварительная работа и оценка. Были ли проведены аудиты, допустим, поставщиков. Потому что это важная часть в работе поставщика.

К каким поставщикам мы идем? – Ну, во-первых, это большие поставщики, через которых проходят много денег и те категории, которые важны для компании. Например, если эта компания занимается консервированием продукции, то это обязательно банка, крышка должна быть, то, без чего они просто не могут быть, или стеклянная или жестяная банка. Это важно. 

То есть мы связываемся с теми, с кем они работали и с теми, с кем не работали, но которые существует на рынке, для того, чтобы понять, как происходил процесс тендера.

А.К. Ты упомянула такой термин как «удовлетворенность». Возможно, поставщиков, возможно, удовлетворенность бизнеса. Но в общем-то, мы понимаем, что это не функция отдела закупок, удовлетворять поставщиков и даже, не всегда, удовлетворять бизнес. Потому что тут у них иногда интересы в каких-то нюансах могут не совпадать.

Я напрямую не говорила, что закупки должны удовлетворять поставщиков. Удовлетворенность работой с компанией поставщиками – это важный фактор для качества закупок. 

Что мы с тобой не единожды обсуждали – животворящую конкуренцию, которая делает чудо и дает самые лучшие условия.

Если поставщики чувствуют, что рынок нормальный, здоровый, конкурентный, они будут открыто идти к поставщикам, открыто давать хорошие предложения. Кстати, низкая конкуренция, мало поставщиков участвуют в тендере – это один из сигналов, с которым к нам приходят с запросом для проведения аудита.

А.К. А как на счет взаимодействия закупок с бизнесом?

М.Т. Это очень дискуссионный вопрос в профессиональной среде. Бизнес должен быть удовлетворен работой с закупками, но не основная цель отдела закупок – делать бизнес счастливым. 

Если закупочный процесс проходит так, что это вредит компании в целом, вредит всему бизнесу, но отдельные люди в отдельных функциях счастливы, то, наверное, что-то происходит не так. То есть, задача закупочного отдела – выстроить отношения с функциями, департаментами, с бизнесом таким образом, чтобы они понимали ценность закупок, чтобы они знали, что они всегда могут прийти и получить помощь, подсказку, поддержку, но что это не будет вредить конечным целям бизнеса. Что это будет прозрачно, это будет самый оптимальный и лучший вариант. 

Тут надо выстраивать диалог. Это один из самых сложных процессов – выстраивание диалога, где люди договариваются, и где выигрывают все стороны. Поэтому мы это проверяем, насколько есть взаимодействие, насколько есть диалог между этими функциями. И это сразу видно на том, как проходит тендер, и в каком виде они получают заявки.

Заявка в виде «сделайте тоже, что было, прошлый год в количестве 10 000 штук» - это не нормальное заявление, с моей точки зрения. Здесь нужно работать с вопросом, аргументацией и так далее, нужно проактивное поведение, что тоже мы указываем. Наличие конфликтов всегда видно, и плохо влияет на общий процесс.

А.К. Что на выходе получает клиент? Вы провели работы: запросили данные, провели интервью, процедуры определенные, проследили их от начала до конца. Дальше что?

М.Т. На выходе клиент должен получить отчет, в котором будет описана имеющаяся ситуация. Это его настольная книга, по которой он видит, что происходит и, что нужно улучшать в закупках компании. Это – первое. 

В этом отчете клиент получает план действий, дорожную карту, по которой он действует, внося изменения, на протяжении года, двух. Кто как планирует. У кого какие есть замечания, и у кого есть какие ресурсы. Также если есть потребность, он получает модель 2В, будущую модель, если он хочет разработать изменения существующего процесса.

А.К. Как часто вас приглашают для того, чтобы вы отразили чью-то точку зрения? 

Например, директор просит: «Скажите, что у меня директор по закупкам плохой, я хочу его уволить». Или директор по закупкам говорит: «Вот вам проект, но скажите, что у меня все хорошо». Такое бывает?

М.Т. Нет, у нас такого не бывает. И мы честно сразу предупреждаем, что мы под такие заказы не работаем, что говорим правду, какая она есть. 

Понятно, что очень много политических вопросов - как подать? кому? какую информацию? как завернуть ее и т.д. Но под такие заказы мы не работаем. И я знаю, что в Украине есть другие аудиторы, которые также честно работают.

А.К. Сколько, по результатам вашего аудита, закупщиков уволили?

М.Т. Часть увольняют, часть уходят сами, потому что меняется система, культура. Люди понимают, что они не могут уже работать в новой системе, как они работали в старой.

А.К. Так это единичные случаи или вас можно назвать таким «профессиональным киллером»?

М.Т. (смеется). Нет нас «профессиональным киллером» нельзя назвать, потому что, во-первых, у нас не стоит такая задача – уволить.

Мы, конечно, аудируем компетенцию закупщиков. Если нас просят, мы проводим тестирование, специальное собеседование на анализ профпригодности. Но главной целью этого является выявление потенциала, тех проблемных зон в знаниях, которые необходимо дорабатывать. И дальнейшее решение принимает уже руководитель: что делать с той или иной ситуацией. Это может быть обучение, перевод на другие функции.

А.К. Обучение на CIPS?

М.Т. CIPS, обучение внутреннее, тренинги…по-разному, кто как.

А.К. А сколько человек посадили за мошенничество по результатам аудита?

М.Т. (смеется) По нашим результатам никого не посадили.

А.К. Плохо искали или нет?

М.Т. На нашем опыте не было такого криминала. Но я знаю некоторых коллег, руководителей, которые возбуждали уголовные дела против подчиненных. Потому что им нужно было, во-первых, выявить, во-вторых, показать, что дальше так продолжаться не может.

А.К. Давай про «форензик» поговорим. Насколько задача нахождения виноватых или доказательства мошенничества - цель аудита?

М.Т. Выявить мошенничество – это одна из целей аудита, в том числе. Но мы – не КРУ, мы не полиция. 

Мы можем только располагать фактами и говорить, что есть повышенная зона риска, и есть зеленая зона. И там все хорошо - там риска нет. И дальше решение уже за собственниками, за топ-менеджементом, что дальше включать, вместе со своей службой безопасности. 

Самое простое – это они могут отстранить этих людей или в приказном порядке сказать, что с такими-то поставщиками работа прекращается.

А.К. То есть, я правильно понимаю, что эти «форензик» скорее, побочный продукт?

М.Т. Мы идем по касательной со всем этим. Все-таки, основная цель, хочу к началу вернуться, это поиск «гэпов» и эффективных зон, и поиск возможностей для улучшения эффективности работы всей закупочной системы и цепочки поставок.

А.К. Ты упоминала, что вы – не единственные, кто занимается аудитом этой функции. Какие критерии, на твой взгляд, отличают профессионального аудитора от непрофессионального.

М.Т. Хочу сказать, что у нас в Украине нет стандарта проведения закупочного аудита, в отличии от финансового, юридического аудита или энергетического.

Мы проводим закупочный аудит на основании здравой логики, опыта, плюс – смотрим, стандарты и best practice, которые есть заграницей. Есть международные ассоциации по проведению аудитов. Мы присматриваемся к ним, ведем переговоры, чтобы оттуда что-то взять. 

Что же показывает профессионализм и как выбрать аудитора?

Во-первых, хорошо пообщаться с этим аудитором, посмотреть, как он отвечает на вопросы, аргументирует свои решения. 

Попытаться прощупать вопросы относительно принципиальности и каких-то ключевых позиций, которые важны или не важны этому аудитору. Если аудитор вам говорит: «Мы нарисуем все, как надо», то гоните такого аудитора в шею.

Как правило, аудитор не работает сам, он работает с командой. И эта команда должна быть подобрана под вас. Не могут люди работать универсально в разных бизнесах, в совершенно разных структурах, потому что есть специфика. Лидер проекта может владеть инструментарием, системным подходом. Но те руки и те мозги, которые нужны вам с учетом специфики, должны быть из тех отраслей, в которых вам нужно.

А.К. Как ты считаешь, заказчик сам себя может проаудировать или обязательно просить кого-то? 

М.Т. До того, как я пришла в этот бизнес, я работала в большой международной системной компании GTI и там проводились постоянно аудиты отдела закупок. Они проводились внутренними ресурсами, и также внешними ресурсами. Там была налажена целая система, где внутри компании проводился аудит закупок, потом из разных рынков люди аудировали друг друга, чтобы помочь подготовиться к внешнему аудиту, и проводились внешние аудиты. 

Все равно, внешние аудиты нужно проводить обязательно. У тебя всегда замыленный взгляд, ты не видишь проблем. Это нормально, это не только в закупках, это много где происходит. И нужно, чтобы внешне кто-то, с разным опытом, посмотрел и порекомендовал тебе, что-то сделать по-другому. Это с точки зрения CFO. 

C точки зрения собственника и СЕО - это необходимость независимой оценки. Как правило, аудитор не заангажирован, он говорит так, как есть на самом деле.

А.К. Ты упомянула еще внутренний аудит. Многие компании сейчас построили или строят функцию внутреннего аудита. Насколько нужно выделять этому именно специалиста по закупкам? Или можно просто прописать методологию, по которой смогут работать люди, которые аудируют и другие бизнес процессы?

М.Т. В принципе, можно прописать методологию, по которой они будут, как по чек-листу делать проверку, хотя бы формальную, для того, чтобы были соблюдены необходимые требования. 

Например, наличие аудиторского следа, сохранность документов, управление контрактами, где они должны храниться и как. Знать, как проводить тестирование закупщиков. То есть, чтобы они хотя бы следили, что все выполняется - это главные требования. Плюс обучение закупщиков должно происходить раз в 2 года. Или наличие какого-то сертификата – обязательно.

А.К. Можешь напоследок пару смешных иллюстраций рассказать, чего вы находили такого неочевидного в ходе аудита.

М.Т. Мы спрашивали у одного департамента, как они взаимодействуют с отделом закупок, как общаются. «Хорошо общаемся, здороваемся в коридоре!» (Смеется). Я говорю: «Это замечательно, а как по предмету у вас происходит взаимодействие?».

А.К. Что бы ты посоветовала закупщикам в компаниях сделать так, чтобы их процесс был аудируемым? 

М.Т. Во-первых, он должен быть логичным, понятным и прозрачным – это первое. Прописывать процессы в каких-нибудь блок-схемах. Они должны быть зафиксированы в политиках и процедурах и выполняться в реальности по максимуму.

Второе - это наличие аудиторского следа – наличие документации: или в электронном, или распечатанном виде, кому как удобно. Конечно, лучше в электронном. Это минимальные условия, которые нужны.

А.К. Ну и есть внутренний аудит или кто-то, кто хотя бы периодически смотрит, что это выполняется – это усиливает ситуацию, да?

М.Т. Да!

А.К Отлично! Если мы сейчас какие-то темы не подняли, напишите нам в комментариях, мы с удовольствием ответим!

М.Т. Спасибо большое всем и удачных всем закупок!

Планирование закупок – уровни планирования
Планирование закупок – проблема для многих организаций. Но если не построить эффективного процесса планирования, закупщики почти всегда буду работать в режиме тушения пожаров. И говорить про какую-то эффективность или системность процесса закупок не приходится. Начинаем разбираться, что с этим делать.
Обзор книги Predictable Revenue «Предсказуемый доход»
Must read всем, кто хочет построить процесс продаж на ринке В2В. Основополагающее принципы отлично ложаться на продажи через электронные тендеры в Украине.